Por Candy Flores Gracia | Candy FG ¡Cuestiónalo todo!
Hace años, un jefe me dijo, con toda seriedad, que tenía que cambiar de perfume. Su argumento fue este: mi carácter ya era «fuerte» de por sí, y si además llegaba con un perfume fuerte, la gente en las negociaciones dejaba de escucharme.
Me quedé callada porque no encontraba por dónde empezar a explicarle todo lo que estaba mal en esa frase.
Todavía hoy, antes de una negociación importante, hay una vocecita que me pregunta si el perfume que traigo puede ser «demasiado». La programación es necia, ¿eh? Pero ya sé nombrarla cuando aparece, y de eso se trata este artículo.
Porque no era el perfume. Nunca fue el perfume. Era yo, ocupando espacio, y alguien necesitando encontrar una razón, cualquier razón, hasta una tan absurda como un aroma, para pedirme que ocupara menos.
Esto es lo que llevo aprendiendo desde entonces: el doble estándar de liderar no es solo que te llamen «difícil» por decir lo que piensas. Eso ya lo hablamos en otro artículo. Esto es más profundo y más raro. Es que hasta tu presencia física, tu ambición, tus decisiones más duras y tu certeza se leen distinto según quién las tenga.
El sesgo tiene dos caras
La investigadora Madeline Heilman lleva décadas documentando algo que suena técnico pero que tú ya conoces en carne propia: los estereotipos de género tienen una parte descriptiva, cómo se supone que somos, y una parte prescriptiva, cómo se supone que deberíamos ser. La primera te juzga. La segunda te castiga si no la cumples (Heilman, 2012).
Ahí está la trampa doble que enfrentamos quienes lideramos. Si actuamos «como se espera de una mujer», cálidas, conciliadoras, discretas, nos ven poco aptas para el puesto. Si actuamos «como se espera de quien lidera», firmes, seguras, decididas, rompemos la expectativa prescriptiva y pagamos el precio social. El tablero tiene dos lados y se supone que juguemos los dos al mismo tiempo, ¿no?
Mi jefe nunca hubiera pensado dos veces en el perfume de un colega hombre. El problema nunca fue el aroma. Fue que mi presencia, completa, necesitaba editarse para sentirse cómoda en esa oficina.
Cuando tienes razón desde el primer día, pero solo te creen al final
Recuerdo una reunión de días completos con un grupo de personas tomando una decisión difícil. Dimos mil vueltas. Al final, cuando por fin se decidió el camino a seguir, alguien en la mesa dijo: «oigan, esto es básicamente lo que Candy propuso desde el principio, nos hubiéramos ahorrado dos días si la hubiéramos escuchado.»
Nadie lo dijo con mala intención. Mis ideas se entendían perfectamente. Lo que no se me concedía igual de rápido que a otras personas en esa mesa era la autoridad de tener razón desde el primer momento. Tuve que esperar a que el grupo completo llegara ahí por su cuenta, dando vueltas, para que mi idea original se validara.
Esto tiene nombre en la investigación: la credibilidad de quienes lideramos siendo mujeres no se otorga por adelantado, se construye, se demuestra, se vuelve a demostrar. Y mientras tanto, el costo de esa espera, en tiempo, en energía, en la sensación de que hablar más fuerte la próxima vez tampoco cambiaría nada, lo cargamos nosotras.
Hay decisiones difíciles que te vuelve «la del mal corazón»
Un estudio de Heilman y Okimoto (2007) le pone nombre a algo que viví sin saber que tenía nombre: cuando una mujer tiene éxito en una tarea considerada «masculina», léase, tomar decisiones difíciles de liderazgo, se le atribuye automáticamente un déficit de calidez. Como si no se pudieran sostener las dos cosas a la vez: que fuiste efectiva y que sigues siendo una persona con corazón.
Y hay algo todavía más incómodo detrás de esto. Una investigación de Brescoll y Okimoto (2018) encontró que el rechazo hacia mujeres que ejercen liderazgo dominante está mediado por emociones morales, algo parecido al asco. La gente rara vez piensa fríamente «esta decisión fue mala». Lo que siente, a nivel casi instintivo, es que una mujer ejerciendo poder de esa forma «no está bien», y esa sensación se disfraza después de argumento racional.
A un hombre tomando la misma decisión difícil no le pasa esto igual, ¿no crees que es curioso?
El cuarto donde en realidad se cierran los tratos
Otro jefe, en otro momento de mi carrera, me dio un consejo que todavía no sé si agradecerle: me dijo que tenía que aprender a tomar. Porque las negociaciones de verdad no se cerraban en la sala de juntas, se cerraban después, en el bar, en la cantina, en la cena con tragos. Si quería crecer, tenía que aprender a jugar ese juego.
Lo que él estaba describiendo, sin saberlo, es un fenómeno que una investigación reciente bautizó como «el club de los muchachos»: un estudio de Cullen y Perez-Truglia (2023) documentó cómo gran parte de la construcción de relaciones profesionales informales, el tipo de relación que después se traduce en ascensos y en quién se entera primero de una oportunidad, ocurre en espacios sociales donde las mujeres, estructuralmente, participamos menos.
Yo le llamo el otro techo de cristal. No el que te impide subir. El que te impide enterarte de que había una escalera.
El capital político no es un lujo, es una herramienta
Aquí es donde este bloque se separa de todo lo que hemos hablado antes sobre comunicación y asertividad. Hablar claro en la sala no sirve de mucho si las decisiones reales se toman en un cuarto al que no te invitaron.
La buena noticia, si se le puede llamar así, es que hay investigación de hace treinta años que ya vio venir esto. Lois Mainiero (1994) entrevistó a 55 mujeres ejecutivas de las empresas más grandes de Estados Unidos y encontró que ninguna de ellas rompió el techo de cristal sin desarrollar, en algún punto, habilidad política real. Nada de manipulación. Más bien la habilidad de entender cómo se mueve el poder informal en su organización y participar en ese juego con los ojos abiertos.
Hay un dato más reciente que me quitó un peso de encima cuando lo encontré: una investigación con abogadas en ejercicio encontró que, específicamente en entornos dominados por hombres, la habilidad política marca más la diferencia entre quién llega a un puesto de autoridad y quién se queda estancada que la habilidad técnica sola (Baskerville Watkins & Smith, 2014). Y no es un premio de consolación, ¿eh? Es una habilidad que se puede nombrar, aprender y usar con estrategia, como cualquier otra.
Los aliados que sí mueven la aguja
Nada de esto se navega solo con nuestro propio esfuerzo, y sería deshonesto no decirlo. Una investigación sobre alianza masculina (Madsen, Townsend & Scribner, 2020) preguntó, tanto a hombres como a mujeres, qué comportamientos específicos de aliados hombres realmente movían el avance profesional de las mujeres en su entorno. Las respuestas no fueron «que sean amables» ni «que nos entiendan». Fueron cosas concretas: abrir relaciones de desarrollo real, usar su posición en procesos de decisión, reconocer el trabajo en público, confrontar comportamientos sexistas cuando los ven, en lugar de comentarlos después en privado.
Un aliado real actúa cuando tú no estás en el cuarto. Alguien que solo simpatiza contigo, nada más te acompaña cuando sí lo estás.
Entonces, ¿qué hacemos con todo esto?
Nombrar el sistema es el principio, no el final. Esto es lo que a mí me ha ido funcionando, sin pretender que sea receta universal:
Documenta el patrón, no solo el incidente. Un comentario aislado sobre tu «carácter fuerte» se olvida. Tres comentarios similares en un año, anotados, se vuelven un patrón innegable, para ti primero, y para cualquier conversación que decidas tener después.
Construye tu propio círculo de influencia, deliberadamente. No esperes a que te inviten al bar. Identifica quién mueve decisiones reales en tu organización y crea razones legítimas para estar en su radar: comparte resultados directamente, participa en proyectos visibles, pide estar en la sala aunque no te la ofrezcan.
Nombra las decisiones difíciles como lo que son. Si tomaste una decisión dura y te llaman fría por eso, una frase simple ayuda: «tomé esta decisión porque los números lo requerían, no porque me faltara empatía por las personas involucradas.» No te disculpes por haber liderado.
Busca aliados que actúen, no solo que empaticen. Y si tú tienes esa posición de influencia sobre otra mujer, sé ese tipo de aliada.
No fue mi perfume. Nunca fue mi perfume. Y probablemente tampoco es tu tono de voz, tu ambición o tu decisión difícil de la semana pasada. Lo que tienes enfrente es un sistema que todavía está aprendiendo a reconocer autoridad en nosotras sin pedirnos primero que la disfracemos. Cuestiónalo todo, empezando por la próxima persona que te diga que el problema eres tú.
Referencias
Baskerville Watkins, M., & Smith, A. N. (2014). Importance of women’s political skill in male-dominated organizations. Journal of Managerial Psychology, 29(2), 206–222.
Brescoll, V. L., & Okimoto, T. G. (2018). You’ve come a long way … maybe: How moral emotions trigger backlash against women leaders. Journal of Social Issues, 74(1), 144–164.
Cullen, Z., & Perez-Truglia, R. (2023). The old boys’ club: Schmoozing and the gender gap. American Economic Review, 113(7), 1703–1740.
Heilman, M. E. (2012). Gender stereotypes and workplace bias. Research in Organizational Behavior, 32, 113–135.
Heilman, M. E., & Okimoto, T. G. (2007). Why are women penalized for success at male tasks? The implied communality deficit. Journal of Applied Psychology, 92(1), 81–92.
Madsen, S. R., Townsend, A., & Scribner, R. T. (2020). Strategies that male allies use to advance women in the workplace. Journal of Leadership Studies.
Mainiero, L. A. (1994). On breaking the glass ceiling: The political seasoning of powerful women executives. Organizational Dynamics, 22(4), 5–20.
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Flores Gracia, C. (2026, 6 de julio). No eres una fraude. El sistema solo te hizo creer que sí. CandyFG. https://candyfg.com/2026/07/06/sindrome-de-la-impostora-mujeres-stem/
Flores Gracia, C. (2026, 20 de julio). Hablar claro sin que te llamen «difícil»: la ciencia detrás del doble estándar (y cómo sí se puede). CandyFG. https://candyfg.com/2026/07/20/hablar-claro-sin-que-te-llamen-dificil/
Flores Gracia, C. (2026, 17 de agosto). Por qué en tecnología tienes que demostrarlo dos veces (y qué hacer con eso). CandyFG. https://candyfg.com/2026/08/17/mujer-en-tecnologia-demostrarlo-dos-veces/
Soy Candy Flores-Gracia. Bióloga, doctora en ciencias y maestra en comercialización de la ciencia y la tecnología. Llevo más de 15 años en innovación, liderazgo y emprendimiento en México y LATAM. Soy ganadora del Premio Nacional del Emprendedor 2016 y del Premio Globant Women that Build 2022 en la categoría Digital Leader. Actualmente lidero la comunidad con CandyFG, un espacio donde mujeres profesionistas desarrollan habilidades para crecer, decidir y emprender con confianza.
¡Cuestiónalo todo!
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