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Por Candy Flores Gracia | Candy FG ¡Cuestiónalo todo!
Hay una tarde que recuerdo con precisión. No fue una crisis dramática ni una gran presentación, fue una tarde ordinaria revisando números de ingresos. Ese semestre nos estaba costando más trabajo del normal sostener los ingresos que necesitábamos para cubrir la nómina completa. Nada catastrófico, pero sí suficiente para sentirlo. Y ahí, viendo esos números, de repente me cayó el veinte (como decimos en México): que de mí dependía, en buena parte, que un grupo de personas tuviera su salario ese mes. Y de ahí seguí el hilo yo sola, sin que nadie me lo pidiera: sus familias, sus historias, lo que yo sabía que cada una estaba viviendo fuera de la oficina.
Ese peso no se quedó en la oficina. Me acompañó a la cama, y ahí siguió aunque yo ya no quisiera. Empecé a despertarme sin razón a mitad de la noche, sin poder volver a dormir, dándole vueltas a cosas que ni siquiera estaban en mis manos resolver esa madrugada.
Y eso es algo que nadie me advirtió cuando empecé a liderar equipos. Me hablaron de indicadores, de como mantener las relaciones con las personas que formaban los consejos, del trabajo que se tenía que hacer… pero no me advirtieron del peso que sentiría al saber, y hacerme consciente, que otras personas dependen de tus decisiones para sostener su vida.
El peso que nadie pone en la agenda
Resulta que esto tiene nombre, y no es solo «estrés». Se llama fatiga por compasión, y describe el desgaste físico y emocional que aparece cuando sostenemos, de forma constante, la carga emocional de las personas que lideramos (Denham Smith, 2022).
Es un tipo particular de cansancio, distinto al burnout general del que platicamos anteriormente. Aquí el desgaste no viene solo de la cantidad de cosas que hay que hacer, viene de sostener, día tras día, el bienestar emocional de otras personas además del propio (Ramachandran et al., 2023).
Obviamente esto no es un defecto de carácter ni una señal de que «eres demasiado sensible para liderar», aunque a veces te hagan pensar que es un defecto.
Es, literalmente, parte del trabajo que ningún curso de liderazgo pone en el temario. Nos enseñan a delegar tareas, a medir resultados, a manejar conflictos. Nadie nos sienta y nos explica qué hacer cuando alguien de tu equipo llora en una llamada, o cuando sabes que la persona que tienes enfrente está atravesando algo mucho más grande que la junta que están teniendo. Y sin ese entrenamiento, terminamos improvisando con lo único que tenemos a la mano: nuestra propia capacidad de aguante, que no es infinita, aunque a veces actuemos como si lo fuera.
Y, para no variar, nosotras hacemos esas tareas de cuidado.
Una investigación reciente de Harvard Business School encontró que más del 80% de mujeres en puestos directivos dedican, al menos, un tercio de su semana laboral a lo que llaman «tareas de cuidado»: escuchar la ansiedad del equipo, contener, dar ánimo, monitorear cómo está la gente a su alrededor (Ammerman & Purushothaman, 2026).
Eso es más de un día laboral completo por semana, en un trabajo que casi nunca aparece en ninguna evaluación de desempeño ni en ningún aumento de sueldo.
Y la misma investigación encontró algo que a mí no me sorprendió nada: muchos hombres en las mismas organizaciones ni siquiera notaban que ese trabajo se estaba haciendo a su alrededor. Para nosotras, era simplemente parte del paisaje, tan normal que ni lo contábamos como trabajo.
No lo digo para generar un concurso de quién sufre más. Lo digo porque si sientes que este tipo de desgaste te pesa más a ti que a otros colegas hombres en puestos similares, pues es que si es así, y no, no es sólo tu percepción. Hay un mecanismo estructural detrás, y nombrarlo ya es un primer paso para dejar de cargarlo como si fuera un defecto personal que hay que corregir en terapia individual sin cuestionar nada más de la estructura alrededor.
La diferencia entre empatía funcional y absorción emocional
Les cuento algo que me pasó. Alguien de mi equipo era la persona cuidadora principal de un familiar con una enfermedad complicada. En cuanto me enteré, hice lo que hacemos muchas: me puse a buscar. Busqué opciones de apoyo, redes, alternativas, como si el problema fuera mío y me tocara resolverlo yo. Le llegué con una lista.
Y en algún momento entendí que eso no me correspondía. Lo que sí me correspondía era otra cosa: ajustar su carga y sus horarios de trabajo para que ella pudiera resolver su situación de la manera que fuera mejor para ella, para su familia, para sus circunstancias. Darle días, darle flexibilidad, darle espacio. No convertirme en su gestora de cuidados médicos.
Esa es, para mí, la línea entre las dos cosas.
La empatía funcional es reconocer lo que alguien está viviendo y mover lo que sí está en tus manos como líder: tiempo, carga de trabajo, flexibilidad, apoyo dentro de la estructura que sí controlas.
La absorción emocional es cargar tú el problema completo, como si resolverlo fuera tu responsabilidad personal. Y aunque venga de un lugar genuino, de verdad querer ayudar, ese segundo camino te vacía a ti sin resolverle nada real a la otra persona. Ella sigue necesitando lo que necesita, y tú terminas exhausta buscando soluciones que ni siquiera te pidieron.
Qué hacer con esto: estrategias que sí puedes aplicar
Nombrar el problema no basta, y lo sé porque a mí tampoco me bastó. Esto es lo que a mí me ha funcionado para sostenerlo sin que me cueste la salud, sin que se me olvide que cada equipo y cada líder es distinto:
Hazte una pregunta antes de actuar. Cuando algo de tu equipo te toca fuerte, pregúntate: ¿esto que estoy a punto de hacer me corresponde a mí como líder, o me estoy metiendo a resolver algo que no es mi lugar resolver? A veces la respuesta es que sí, ajustar una carga, dar flexibilidad, escuchar sin apurar. A veces la respuesta es que no, y ahí el límite es confiar en que la otra persona tiene sus propios recursos.
Ponle nombre a tu propia carga. La investigación de Harvard Business School que mencioné arriba nace de que casi nadie medía cuánto tiempo real se iba en tareas de cuidado (Ammerman & Purushothaman, 2026). A mí me sirvió, literalmente, empezar a notar cuánto de mi semana se iba en sostener emocionalmente a otras personas. No para dejar de hacerlo, sino para dejar de fingir que no cuesta nada. Y si, ya se que amo anotar todo, pero les prometo que cuando estamos tratando de hacer visible algo como esto, anotarlo nos ayuda, incluso a nosotras mismas, a darnos cuenta de los patrones de estos comportamientos.
Construye tu propio ritual de descarga. A mí me funciona escribir al final del día. No es un diario bonito ni una disciplina espiritual, es sacar de la cabeza lo que traigo cargando antes de que se convierta en la razón por la que no puedo dormir. Y ni siquiera es una lista de tareas. Es un lugar, solo para no olvidar (o creo que lo hago más bien solo para descargar). A otra persona le puede funcionar caminar, hablar con alguien de confianza, o algo completamente distinto. Lo importante es encontrar ese método que te funciona a ti.
No lo sostengas sola. Habla de este peso con otras lideresas, no solo con tu equipo. Parte de por qué esto pesa tanto es que se vive en silencio, como si admitirlo fuera reconocer que no puedes con el puesto. Nombrarlo con alguien que entiende exactamente de qué hablas quita una capa entera de carga.
Pide apoyo profesional sin que te dé pena. A mí me ha ayudado tener un espacio de terapia justamente para esto, para poder poner un límite sin cargar con una culpa que, si lo pienso bien, no me corresponde. No es una señal de que «no puedes sola», es una herramienta más, como cualquier otra que usarías para liderar mejor.
Poner límites sin volverte de piedra
Sé que esta parte genera resistencia, porque suena a «ponte una coraza». No es eso. Poner un límite emocional ahí no te vuelve fría, ni mala líder, ni menos comprometida con tu equipo. Te vuelve alguien que puede sostener esto por más de un bloque, un semestre, un año, sin quemarse en el intento. El límite no está en dejar de importarte lo que le pasa a tu gente. Está en decidir, de forma consciente, qué parte de eso es tuya para sostener y qué parte no.
Lo que estoy aprendiendo (todavía)
Esto lo sigo aprendiendo, ¿eh? No tengo la fórmula resuelta ni vengo a dártela envuelta para regalo. Y para que quede claro que esto no es que ya lo tengo dominado: hace poco me caché otra vez buscando opciones de apoyo para alguien de mi equipo antes de preguntarle qué necesitaba ella. Iba a medio camino de la absorción emocional cuando me acordé de este mismo artículo que estaba escribiendo. Me detuve, y le pregunté primero qué necesitaba. Así de frágil es esto. Así de trabajo diario es esto.
Nosotras podemos sostener sin dejar de sostenernos
Si lideras un equipo y sientes este peso, no es que estés haciendo mal tu trabajo. Es que nadie nos enseñó que liderar también es esto: sostener personas, no solo objetivos. Y sostener personas sin dejar de sostenerte a ti misma es una habilidad, no un talento con el que naces. Se puede aprender, se puede practicar, y se puede, sobre todo, hacer con acompañamiento.
Nosotras podemos con esto, aunque algunos días el cuerpo diga lo contrario.
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Referencias
Ammerman, C., & Purushothaman, D. (2026). The empathy tax female leaders pay. MIT Sloan Management Review. https://www.mitsloanme.com/?p=13918
Denham Smith, D. (2022, marzo 30). Compassion fatigue is real and it may be weighing you down. Harvard Business Review. https://hbr.org/2022/03/compassion-fatigue-is-real-and-it-may-be-weighing-you-down
Ramachandran, S., Balasubramanian, S., James, W. F., & Al Masaeid, T. (2023). Whither compassionate leadership? A systematic review. Management Review Quarterly, 74(3), 1473–1557. https://link.springer.com/article/10.1007/s11301-023-00340-w
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